„Wir könnten und würden gerne viel mehr Innovation ermöglichen“

Cord Friedrich Stähler, CTO von Siemens Healthcare, stellt sich heute unseren Fragen zur herausfordernden Kombination von Innovation, Organisation, Technologie und Gesundheitswesen.

Behauptung: Technische Innovationen sind nur der halbe Aspekt von Innovation. Die andere Hälfte sollten Wege sein auf der Geschäftsebene aus Innovation Wert für das Unternehmen zu schöpfen, z.B. durch neue Vertriebswege, Preismodelle, Angebotspakete. Wie ist Ihre Meinung dazu?

Deckt sich mit meiner Einschätzung. Es ist deutlich schwieriger die kommerzielle Umsetzung technischer Neuerung sicherzustellen um diese zur Innovation zu machen, denn nur was beim Kunden ankommt ist Innovation. Und in sich immer weiter globalisierend und immer schneller verändernden Märkten hat auch die Geschäftsinnovation eine immer größere Bedeutung.

Glauben Sie Innovationskraft und Organisation hängen zusammen? Falls ja, wie? Was ist Ihre Meinung dazu?

Für ein traditionell technologisch orientiert aufgestelltes Unternehmen wie Siemens ist es ein große Herausforderung Geschäftsinnovation und Marktanpassung sicher zu stellen, derer sich das Management bewusst ist und mit inhaltlichen und organisatorischen Weichenstellungen wie der Verselbständigung von Healthcare begegnet. Ohne die richtige Zielstellung, Organisation und Führung hat man keine Chance langfristig in innovationsgetriebenen Geschäften zu bestehen.

Als Technologieanbieter möchte man ja oft innovativ sein. Wie gehen Sie damit um, dass das deutsche Gesundheitswesen eher bedächtig mit Neuem scheint, fast am Rande zur Innovationsfeindlichkeit?

Die Schwerfälligkeit und Komplexität der nationalstaatlich geregelten Gesundheitssysteme kommt großen globalen Spielern eher zu Gute. Was leidet ist der Mehrwert für die Patienten. Wir könnten und würden gerne viel mehr Innovation ermöglichen und unsere technischen Pipelines sind übervoll damit. Es ist an den Gesundheitssystemen sich weiter zu reformieren um dieses Potential von uns und vielen anderen Spielern abzurufen.

Die heute geltende Managementlehre besagt, optimale Strategieentwicklung folgt den Prinzipien von Start-Ups. Keine Langfristpläne, schnell mit dem Minimum Viable Product am Markt sein, früh und oft Scheitern, lernen und sich kontinuierlich jeder Erfahrung anpassen, das Geschäft soll den Möglichkeiten und Lernerfahrungen folgen und keinem Businessplan vom Anfang. Sehen Sie das ähnlich? Wie gehen Sie in einem Großkonzern damit um?

Sowohl der Großkonzern als auch die „Planwirtschaft“ und die notwendigen hohen Sicherheitsstandards im Gesundheitssektor machen die beschriebene Vorgehensweise nahezu unmöglich. Ich bin als Unternehmer und Firmengründer nicht zuletzt zu Siemens gekommen, um die Innovationsfreude, Lernbereitschaft und Dynamik eines Start-Ups mit in den Konzern zu bringen. Die Umsetzung ist aber aus besagten Gründen eine große Herausforderung.

Was sind Ihre Hoffnungsträger für beeindruckende Innovationen im Gesundheitswesen in den nächsten Jahren?

Die zentrale Frage ist immer die Weiterentwicklung der Regulation und der Vergütung denn Gesundheitswirtschaft wird immer ein geregelter Markt in Kombination mit Risikogemeinschaften bleiben. Aber die Ausgestaltung macht den Unterschied. Und hier sehe ich Ansätze zu mehr Ergebnis zu kommen wie in den USA unter dem Motto OUTCOME oder Accountable Care große Chance, denn mit den Möglichkeiten moderner IT System sind wir erstmal in der Lage solche neuen Ansätze umzusetzen. Und wenn das gelingt, dann wird das eine Welle weiterer Innovationen nach sich ziehen.

Ganz herzlichen Dank!


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