Ausgangslage

Ausgangslage

Zielstellung

Zielstellung

Die Krankenversicherer in Deutschland sind verschiedenen Herausforderungen ausgesetzt. Der demographische Wandel wirkt sich auf die Versicherten- und die Angestelltenstruktur aus, die Kosten der Versorgung bleiben weiter ansteigend und die Corona-Krise hat die Einnahmesituation zusätzlich erschwert. Gleichzeitig waren und sind in den zurückliegenden und bevorstehenden Jahren zahlreiche Reformen und digitale Vorhaben zu stemmen. Uns hat interessiert, ob und wie es die verschiedenen Krankenkassen in Deutschland – große wie kleinere, gesetzliche wie private – unter den beschriebenen schwierigen Voraussetzungen geschafft haben, echte digitale Fortschritte zu erzielen und sich gut aufzustellen für die Herausforderungen der Zukunft.

Dimensionen der Befragung

Dimensionen der Befragung

Durchführung der Mixed-Method-Studie in drei Ausbaustufen

Durchführung der Mixed-Method-Studie in drei Ausbaustufen

• Explorative Phase: Durchführung der qualitativen Tiefeninterviews + Ergänzung durch qualitative und quantitative Fragenbögen [abgeschlossen]
• Quantitative Phase: Gut skalierbare Erhebung mittels qualitativer/quantitativer Fragenbögen [laufend]
• Freie Nutzung des Reifegradmodells als Online-Tool [geplant] (voraussichtlich Q3 2022)

Im Detail: Ergebnisse der explorativen Phase (Ausbaustufe 1)

Im Detail: Ergebnisse der explorativen Phase (Ausbaustufe 1)

1. Dimension: Organisation, Kultur, Strategie

Im technischen Fragebogen haben wir zusätzlich gefragt, wie sehr die IT-Teams in die Diskussion und Entscheidung strategischer Fragen mit einbezogen werden. Die Hälfte der Befragten gab an, dies  geschehe „gelegentlich“, nur in 25 Prozent der Kassen geschieht dies „regelmäßig“ oder „grundsätzlich immer“. Hier sehen wir einen kleinen Widerspruch zu den Aussagen, wie stark integriert die Teams angeblich seien.

Das zeigt sich auch beim Thema Fortbildung, wo wir festhalten konnten, dass die Entwicklung der Mitarbeiter und Führungskräfte bei allen Befragten ein extrem wichtiges Thema darstellt. Digitale Kompetenzen, wie z.B. die Beherrschung agiler Arbeitsweisen steht bei allen Kassen auf dem Lehrplan interner und externer Weiterbildungsmaßnahmen. Der einzige Unterschied, den wir feststellen konnten, liegt im divergierenden Umfang und Teilnehmerkreis: Bei einigen Kassen konzentriert man sich hierbei (noch) auf die Schlüsselteams, die mit Digitalisierungsthemen beschäftigt sind, in andern Kassen sollen möglichst alle Führungskräfte von entsprechenden Schulungen oder Zertifizierungen profitieren, einige wenige machen ein solches Angebot der ganzen Belegschaft. Für einige Stellen werden entsprechende Kenntnisse vorausgesetzt.

Ein knappes Drittel gab sich bei der Umsetzung die Schulnote „gut“ oder „sehr gut“, mehr als die Hälfte nur ein „befriedigend“ oder „ausreichend“ und ein Sechstel sogar nur „mangelhaft“ oder „ungenügend“. Aus den Angaben, die uns die Interviewpartner gegeben haben schließen wir, dass in den meisten Fällen die zentralen Innovationsteams in der Regel gut über die jeweiligen Zielbilder informiert sind, in einigen Kassen aber die digitalen Ziele noch nicht in die ganze Organisation verbreitet werden konnten. Interessant war auch der Effekt, dass bei Kassen, die sowohl an den Interviews als auch der Umfrage teilgenommen hatten, die Interviewpartner ein positiveres Bild gezeichnet haben, als die technischen Experten, die den Fragebogen ausfüllten.

Wir haben auch gefragt, für wie strategisch anpassungsfähig die Kassen ihre eigene Strategie halten und hier gehen die Einschätzungen relativ weit auseinander. Die meisten Kassen sind sehr stolz auf das in den letzten – anstrengenden – Jahren Erreichte. Einige wenige Kassenvertreter sahen sich darüber hinaus als proaktiv-gestaltende Player bei der Digitalisierung des deutschen Gesundheitswesens, während ein knappes Drittel zugab, die harten Anforderungen der letzten  Monate nur mit Mühe pünktlich umgesetzt zu haben.

Weiterhin haben wir gefragt, ob der Grad Zielerreichung ihrer Strategie regelmäßig evaluiert würde. Nur jede fünfte Kasse musste bei dieser Frage vollständig passen (kein Evaluierungsprozess). Knapp 40 Prozent konnten sogar versichern, in ihrer Kasse einen regelhaften Evaluierungsprozess mehrmals jährlich zu durchlaufen, bei dem der Grad der strategischen Zielerreichung kritisch durchleuchtet würde.

2. Dimension: Technik und Daten

Diese Liste beinhaltete die folgenden Anwendungen:

Bei der überwiegenden Mehrzahl der Kassen konnten mit einem Log-in lediglich 3 bis 5 der Serviceleistungen abgerufen werden, bei einer Kasse waren aber beachtliche 9 von 13 Anwendungen mit einer einzigen Anwendung abrufbar.

Eine weitere Frage beschäftigte sich mit der Nutzung von Robotic Process Automation (RPA), also der Simulation von Anwenderschritten auf einer Benutzeroberfläche für regelhafte Prozesse (der Rechner führt praktisch die Klicks aus, die sonst ein Sachbearbeiter ausführen müsste). Nur die Hälfte der Kassen setzt aktuell RPA ein. Unserer Meinung nach liegt hier noch einiges Potenzial für die Krankenkassen.

Deutliche Unterschiede waren feststellbar bei der Frage, welcher Anteil der internen Prozesse einer Kasse medienbruchfrei, also ohne Wechsel zwischen verschiedenen Anwendungen, ausführbar waren. Bei einem Drittel der Kassen waren dies nur einzelne (weniger 10 Prozent), bei einem weiteren Drittel einige (10 bis 25 Prozent) und bei einem weiteren Drittel immerhin vergleichsweise viele (25 bis 50 Prozent). Auch diese Angaben sind unserer Meinung nach ein Indiz dafür, dass das Zusammenspiel der verschiedenen Prozesse und Systeme noch verbesserungsfähig ist.

Wir haben auch nach der Nutzung des KIM-Service (Kommunikation im Medizinwesen), das eine geschützte Kommunikation zwischen Akteuren im Gesundheitswesen erlaubt, gefragt. – Über 80 Prozent der Kassen planen, diese neue Kommunikationsoption im Kontakt mit Versicherten und Leistungserbringern zu nutzen.

Aspekt 6: Daten(-struktur)

Die aktuell üblichen Daten- und Datenaustauschformate wie IHE oder die der HL7-Familie, wie FHIR und CDA-Formate, aber auch zahlreiche andere werden von allen Kassen verwendet. Hier waren keine signifikanten Unterschiede feststellbar. Die Herausforderung in der Zukunft wird eher sein, diese strukturierten Daten durchlässig  für interne und Verwaltungsprozesse umfassend nutzbar zu machen. Als mögliche Anwendungsfelder wurden genannt:

• Analytik und Versorgungsmanagement
• Dokumentenmanagement (z.B. eAU)
• Datenaustausch mit Leistungserbringern
• Übernahme von Daten aus Service-Apps zur Dunkelverarbeitung
• Fachanwendungen wie Einweisungs- und Entlassungsprozesse, elektronische Heil- und Kostenpläne, elektronische Verordnungen oder Arztbriefe

In der Bewertung stellt sich für uns die Frage, ob die Kassen an dieser Stelle schon  dazu haben, umfassend Gedanken dazu gemacht haben, welche neuen Prozesse sich aus der künftig verfügbaren Datenstruktur noch ableiten lassen könnten.

3. Dimension: Digitale Angebote

Weiterhin interessierte uns, ob bei den Kassen auch hinsichtlich der der Erschließung neuer Geschäftsfelder ein ähnlicher, strukturierter und iterativer Prozess etabliert ist. Über 85 Prozent der Kassen konnten dies bestätigen, mit leichten Einschränkungen bezüglich der Häufigkeit der Prozessroutinen.

Natürlich interessierten uns auch die Inhalte, also welches die aktuell verfolgten neue Geschäftsmodelle bei den Kassen wären. Die Antworten lassen sich in 5 Kategorien zusammenfassen:

• Kooperationsmodelle mit neuen Partnern (aus der Wissenschaft oder Wirtschaft, z.B. Venture-Capital-Geber ) zur Erschließung neuer Lösungen für Prävention oder Versorgung
• Neue Anwendungen in den Bereichen wie Nachsorge oder (Sucht-)Prävention oder Telemedizin
• Neue Ansätze Intensivierung der Patientensteuerung, z.B. im Rahmen von DMZ-Programmen
• Entwicklung von Zugangsformaten oder besondere Empfehlung zu ausgewählten DiGAs
• Verdichtung der Kassenangebote, also Vereinigung verschiedener Apps zu integrierten Service-Portalen

Eine weitere Frage beschäftigte sich damit, wie zufrieden die Kassen, unter Berücksichtigung des bisherigen Kundenfeedbacks, mit ihren eigenen aktuellen ePA-Angeboten sind. Nur ca. 15 Prozent der Kassen sahen ihr Angebot als dem Markt weit voraus an, weitere 25 Prozent sahen sich durchaus der Konkurrenz voraus, der Rest ordnete sich im vorderen Mittelfeld ein. Nur eine einzige Kasse sah sich hinter dem Durchschnitt der Anbieter.

Bei der Frage, wie viele ihrer Versicherten sich tatsächlich für eine ePA registriert haben, fällt auf, dass keine Kasse behaupten konnte, dass mehr als 1 Prozent ihrer Versicherten ein ePA-Konto haben.  Bei vielen Kassen liegt die Quote noch unter der Promille-Grenze. Dies ist kein unerwartetes Ergebnis, überraschend war vielmehr, dass fast die Hälfte der befragten Kassen die Zahl entweder nicht nennen konnte oder wollte.

An dieser Stelle interessierte uns natürlich, welche Maßnahmen die Kassen ergreifen wollen, um die Attraktivität der ePA bei Ihren Versicherten zu verbessern. Neben der sicherlich erforderlichen Kampagnenarbeit, die bei einigen Kassen aktuell geplant oder angestoßen wird, wurden übereinstimmend zwei zentrale Erfolgsfaktoren genannt: Einerseits geht es darum, die ePA mit real erfahrbarem Nutzen für Versicherten auszustatten – nur wenn die ePA spürbare Verbesserungen in den Versorgungsprozessen mit sich bringe, könne sich die ePA durchsetzen. Es ginge also darum, die Anwendungen mit echten Mehrwerten auszustatten. Dabei seien die Anwendungen möglichst einfach und anwenderfreundlich auszugestalten. Auf der anderen Seite wurde die Unterstützung der Leistungserbringer, spezifisch der Ärzteschaft als zweiter wesentlicher Faktor genannt. Für die Patient:innen spiele die explizite ärztliche Empfehlung eine große Rolle. Hier gilt es also, bei der Ausgestaltung der ePA-Anwendungen auch auf den Nutzen für die Leistungserbringer zu achten. Als weitere vorgesehene oder angedachte Maßnahmen wurden die Schulung der Mitarbeiter im Kundenkontakt und die Integration der ePA-Nutzung in mögliche Bonusprogramme genannt.

Auch Kassen, die bereits an fortgeschrittenen ePA-Zusatzangeboten arbeiten, zeigen aktuell noch eine gewisse Zurückhaltung, wenn es darum geht, Ihre ePA-Angebote aktiv am Markt oder bei ihren Versicherten zu bewerben, weil sie die aktuelle Nutzenlandschaft als noch zu dünn einschätzen. Es scheint eine Tendenz zu geben, mit großen Marketing-Offensiven zu warten, bis der ePA-Leistungsumfang groß genug ist, um die Versicherten nachhaltig zu überzeugen.