Kernelemente der IT-Strategie

Mehr denn je sind Unternehmen heute auf IT angewiesen und mehr denn je steht die IT unter dem Druck, ihren Wertbeitrag für das Kerngeschäft unter Beweis zu stellen. Es gilt, gleichzeitig effizient und verlässlich sowie agil und innovativ zu sein. Dafür sind zwei Aspekte wesentlich:

  1. Die Ausrichtung der IT an der Gesamtstrategie
  2. Die Organisation der IT

1.  Ausrichtung der IT an der Gesamtstrategie

Ausgangspunkt jeder funktionalen Strategie ist, dass sie mit ihren jeweiligen Mitteln die Gesamtstrategie des Hauses umsetzen muss. Das heißt für die IT-Strategie konkret, dass für alle strategischen Ziele und Aktivitäten definiert werden muss, wie diese durch IT unterstützt werden sollen und zwar 1. entsprechend ihrer Priorität für die Gesamtstrategie und
2. mit einem jeweils angemessenen Kosten-/Nutzen-Verhältnis.

Ein konzeptionell guter Ansatz zu diesem Zweck, der in den letzten Jahren auch zunehmend Verbreitung findet, ist das sog. Enterprise Architecture Management („EAM“). Kernelement des EAM ist eine Landkarte der organisatorischen Fähigkeiten („Capabilities“) und der Prozesse und Technik, auf denen sie beruhen.

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(c) fbeta GmbH

Allerdings ist die Einführung und Aufrechterhaltung des Enterprise Architecture Managements relativ zeit- und ressourcenaufwändig. Aus unserer Erfahrung hat es sich daher bewährt, zumindest im ersten Schritt pragmatisch die wesentlichen (d.h. die ressourcenaufwändigen sowie die erfolgskritischen) Projekte, Linienaktivitäten und IT-Komponenten den jeweiligen strategischen Zielen zuzuordnen. Auf dieser Basis kann man dann die zentralen Fragen diskutieren wie „Werden die prioritären strategischen Ziele durch die IT unterstützt?“ und „Verfolgen wir die richtigen Aktivitäten, um diese Ziele optimal zu unterstützen?“

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Zentral ist aber auch, wie diese Aktivitäten an den strategischen Zielen ausgerichtet, d.h. wie sie ganz konkret gesteuert werden. So sollte eine Callcenter-Lösung beispielsweise primär daran gemessen werden, wie sie die Vertriebs- und Kundenbindungsziele unterstützt, während die Office-Telefonie eine Infrastruktur-Technologie ist, bei der es (bei gegebener Mindestqualität von Sprachübertragung und Funktionsumfang) v.a. auf die Verfügbarkeit und den Preis ankommt. Eine Plattform zur Unterstützung mobiler Endgeräte oder eine In-Memory Datenbank mögen auf den ersten Blick aussehen wie reine Infrastruktur-Komponenten. Sie ermöglichen aber organisatorische Fähigkeiten im Vertrieb oder der Kundenbetreuung, die einen Wettbewerbsvorteil darstellen können. Zumindest scheinen diese Technologien vielversprechend, auch wenn noch nicht klar sein mag, wie genau ihr Potenzial gehoben werden kann. In diesem Fall sollten Innovationsprojekte definiert werden, die Anwendungsideen für solche Technologien erproben und pilotieren. Diese Projekte müssen aber auch entsprechend dieser Zielsetzung mit Hilfe entsprechender Lern- und Entwicklungszielen gesteuert werden – neue Technologien von Beginn den gleichen Performance-Zielen zu unterwerfen wie bewährte, riskiert ihr Innovationspotenzial.

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2.  Die Organisation der IT

Neben der IT-Governance, d.h. allen Prozessen und Tools, die die Ausrichtung der IT-Aktivitäten auf die Strategie sicherstellen, und den operativen Aktivitäten der Bereitstellung von Applikationen und Infrastruktur selbst, muss die IT noch eine Reihe von Querschnittsthemen adressieren:

Querschnittsthemen der IT
IT-Governance Sicherstellen, dass die IT die Unternehmensziele/-strategie unterstützt (z.B. durch Projektportfoliomanagement)
Organisation/Prozesse Regeln zu Aufbau und Ablauf der Arbeit innerhalb der IT-Abteilung (und an ihren Rändern), sowie die Sicherstellung der Einhaltung
IT-Service/SLA Dienstleistungsversprechen der IT-Abteilung gegenüber ihren (internen) Kunden und Kontrolle des selbigen
IT-Sicherheit Aufstellen und Überwachen von technischen und organisatorischen Maßnahmen zur risikoadäquaten Absicherung aller Daten und Systeme
Einkaufs-/Vendormanagement Anbieter auswählen, Verträge managen, Ausgaben und Lieferungen kontrollieren, Synergien suchen
Data Governance Alle Technologien, Aktivitäten und Strukturen, die konsistente und valide Daten und deren Verwendung sicherstellen
Architektur Aufbau und Zusammenspiel aller technischen Komponenten
Applikationen Verwaltung des Portfolios an Anwendungen, bestmöglich für die Aufgabenerledigung zu sinnvollen Kosten (Lizenz, Betrieb, Support)
Arbeitsplatz Den IT-Arbeitsplatz entsprechend der Anforderungen definieren und die Nutzer befähigen, ihn zu nutzen

Für alle diese Themen müssen Ziele definiert werden, Policies, die sicherstellen, dass diese Ziele auch erreicht werden, und Verantwortlichkeiten für die Umsetzung dieser Policies. Das heißt beispielsweise, dass bei der Initiierung neuer Projekte immer durch eine entsprechende verantwortliche Stelle geprüft wird, welche strategische Relevanz das Projekt hat und welches Budget entsprechend dieser Relevanz zur Verfügung gestellt werden kann, welche Sicherheitsrisiken das Projekt mit sich bringt, wie es in die Architektur passt, wie eine möglichst wirtschaftliche Umsetzung unter Nutzung vorhandener Verträge erreicht werden kann usw.

Eine solche strukturierte Vorgehensweise erhöht den Nutzen der IT für die Organisation und hilft, Risiken zu steuern.

In etwas größeren Abständen sind in diesen Themen auch Grundsatzfragen zu stellen, wie z.B., bei welchen Applikationen das Kosten-/Nutzenverhältnis so ungünstig ist, dass sie besser durch eine andere Lösung ersetzt werden sollten, oder welche Services die IT-Abteilung selber erbringen will und welche besser ausgelagert werden sollten.

3.  Ein pragmatisches und zielorientiertes Vorgehen

So wichtig Analyse und Konzeption für eine Strategie sind, so geht es doch letztlich um die erfolgreiche Umsetzung. Gerade in der IT aber laufen Zeitpläne und Budgets oft aus dem Ruder und Projekte bringen nicht den versprochenen Nutzen. Die Gründe liegen häufig in der hohen Komplexität, aber auch darin, dass neue Software und organisatorische Abläufe oft vorab nicht vollständig spezifiziert werden können. Um die Erfolgswahrscheinlichkeit unter diesen Bedingungen – sowohl bei der Technik als auch für organisatorische Maßnahmen – deutlich zu erhöhen, gibt es unserer Erfahrung nach zwei zentrale Erfolgsfaktoren:

  1. Eine sehr konkrete Spezifikation der Erfolgskriterien und die Ausrichtung von Projekten auf diese Kriterien
  2. Ein schrittweises Vorgehen mit definierten Meilensteinen.
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  1. Es ist von zentraler Bedeutung, nicht nur abstrakt zu definieren, welche Ziele mit einem Projekt verfolgt werden, sondern diese Ziele in sehr konkrete und spezifische Erfolgskriterien und wirtschaftliche Rahmenbedingungen herunter zu brechen. So können z.B. für ein Data Warehouse viele Argumente ins Feld geführt werden, vom Einsparpotenzial durch ein verbessertes Controlling bis hin zum Innovationspotenzial durch die verbesserte Verfügbarkeit der Daten.

Im Falle des Einsparpotenzials ist aber z.B. darauf zu achten, dass die Umsetzungsaufwände in einem sinnvollen Verhältnis zu diesem Einsparpotenzial über einen realistischen Zeithorizont stehen. Ein anderes Beispiel: Wenn die Daten bereits auswertbar vorliegen – welchen Mehrwert bringt die Migration auf die neue Lösung und unter welchen Bedingungen? Das Innovationspotenzial von Daten ist z.B. i.d.R. deutlich höher, wenn sie (pseudonymisiert) auf Einzelsatzebene vorliegen, als in aggregierter Form. Solche Erfolgskriterien müssen unbedingt bereits im Konzept berücksichtigt werden.

  1. Während der Umsetzung muss dann – zumindest zu definierten Meilensteinen – geprüft werden, ob das Projekt diese konkreten Kriterien noch erfüllt, und ob es sie überhaupt noch verfolgt.

Insbesondere, wenn ein Projekt mit großer Unsicherheit verbunden ist, weil Anwender oder Kunden noch über keine Erfahrungen verfügen, die es ihnen erlauben, ihre Anforderungen sicher zu spezifizieren, ist es sinnvoll, zunächst im kleinen Rahmen, also mit einem Piloten oder einem Prototypen, zu starten und an diesem ganz strukturiert zu prüfen, ob und wie das Konzept erfolgreich umgesetzt werden kann. Ein solches Projekt wäre also ein Innovationsprojekt und sollte wie oben beschrieben zunächst an seinen Lernzielen gemessen werden.

Eine solche Vorgehensweise erhöht zugleich die Erfolgschancen und minimiert den Schaden, wenn eine Initiative keinen Erfolg hat.

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