KHZG, DIGAs, DIPAs und weitere Digitalisierungsvorhaben − Welche „MUSS-Kriterien“ stellt die Zukunft an deutsche Krankenhäuser?

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KHZG Change

Wir sprachen mit Menschen, die in unterschiedlichen Rollen mit dem Thema Digitalisierung im Krankenhaus zu tun haben. Sie bekleiden in den jeweiligen Häusern zentrale Anlaufstellen für Digitalisierungsprojekte, wie KHZG oder DIGAs. Die Interviews wurden einzeln geführt und hier als „Gespräch“ zusammengeführt. Die Teilnehmer sind Antje Brandner vom Universitätsklinikum Heidelberg und Christian Friedhoff von den Augusta-Kliniken in Bochum.

Im Interview richten Sie den Blick auf die eigene Organisation und wie diese sich verändert hat, um mit den Themen der Zukunft umgehen zu können. Und natürlich auch, wie in den Häusern auf Veränderungen (Change) reagiert und wie Akzeptanz dafür geschaffen wird. Die Interviews führte Dr. Erik Straub.

Das Gespräch folgt einzelnen Themenblöcken, die in einer dreiteiligen Artikelserie in unserem _hub veröffentlicht wird:

Teil1: Rollen, Prozesse und Managementkompetenzen (erschienen am 18.10.2021)

Teil 2: Organisation & Entwicklung

  • Das Krankenhaus als Organisation muss sich entwickeln, um wirksam zu werden! 
  • Nachhaltigkeit der Entwicklung ist keine Frage der Technik − Wir wollen digitalisieren und nicht elektrifizieren! 

Teil 3: Finanzierung – DiGA und DiPA (erscheint in Kürze)

  • Wie kann die Zukunft der Krankenhäuser finanziert werden? 

Teil 2: : Organisation & Entwicklung – Mit Veränderungen umgehen können

Jetzt haben wir über die Einführung von Projektmanagement-Kompetenzen im Krankenhaus gesprochen. Davon bleibt die Organisation des Krankenhauses selbst ja nicht unberührt. Wie wirkt sich das bei Ihnen aus und welche neuen Rollen oder Entscheidungsrunden entstehen dadurch gerade?

Brandner: Wir bauen derzeit mit den Programmstrukturen auch neue Entscheidungsalgorithmen auf. In diesen sind sowohl die IT als auch klinische Vertreter fester Bestandteil. Die Vorsitzenden der Programme sind übrigens in den Kliniken verortet. Über neue Themen und Projektanträge wird zusammen mit den Klinikern entschieden, die dann den „Change“ auch in ihren Bereichen umsetzen müssen.  

Und bei Ihnen Herr Friedhoff?

Friedhoff: Von den Projektmanagern, die bei uns für das PM zuständig sind, habe ich bereits gesprochen. Darüber hinaus wünschte ich mir ein klinisches Digitalisierungsboard, das aus ärztlichen Vertretern besteht. Hier wäre es zielführend und effizient, wenn nicht jede Fachrichtung/Klinik einen Vertreter stellt, sondern Vertreter der grundsätzlichen Disziplinen Innere Medizin, Chirurgie, Funktionsabteilung, dies standortübergreifend. Das Board sollte mit maximal 8 ärztlichen Vertretern besetzt sein. Wir wollen ja digitalisieren und das wollen wir nicht nur in einer Abteilung oder einer Domäne, wir wollen es halt grundsätzlich fürs Unternehmen. Wichtig ist es erstmal, die breite Basis zu erreichen und zu digitalisieren, bevor wir uns tiefergehend spezialisieren.

Wenn ich in einem Board eine Entscheidung treffe, und diese hat Auswirkungen auf die Abläufe in der Organisation, wie kriege ich den Change denn begleitet?

Brandner: Das ist natürlich ein großes Thema: Wie bringe ich all diese Themen in die Prozesse in den Kliniken hinein? In unseren Projekten beziehen wir die Kliniker frühzeitig in Form von Nutzervertretern ein. Das funktioniert auch prima, allerdings fehlt oft jemand, der nach Projektabschluss die Veränderung „nachhält“. Auf der Ebene der Programme gibt es die Rolle der so genannten Business Change Manager. Ich denke der Begriff des „Digitalisierungsmanagers“ passt auch sehr gut. Wir versuchen derzeit, Personen mit dieser Rolle in den Kliniken zu verankern, die dann einen übergreifenden Blick auf die Projekte haben und den Change in der Organisation begleiten.

Was sind Ihre Erfahrungen mit Change Herr Friedhoff?

Friedhoff: Für mich ist Transparenz die Grundlage für Akzeptanz und Vertrauen, daher habe ich eine Roadshow zum Thema KHZG hier intern durchgeführt. Einzelne Berufsgruppen wurden da über das KHZG informiert. Auf diesen Veranstaltungen gewinnt man seine Unterstützer/Sponsoren, die den Change dann intern weitertragen können: jeder kann mitmachen und die Digitalisierung nutzen, damit man in die digitale Transformation kommt. Schaffe ich es nicht, die Prozesse zu dekonstruieren und die Mitarbeiter auf den Weg zur digitalen Transformationen mitzunehmen, kann ich maximal das bestehende elektrifizieren.

Für die anstehenden Projekte ist die Rolle des Projektleiters sehr wichtig. Der Projektleiter ist bei uns eine Führungskraft mit Ressourcenverantwortung. Wir haben das definiert und relativ platt formuliert: Projektleiter ist immer der, der den größten Schmerz hat, wenn das Projekt nicht erfolgreich abgeschlossen wird. Von daher hat der Projektleiter eine hohe intrinsische Motivation, das Projekt erfolgreich abzuschließen. Über die Wichtigkeit und Aufgaben der Projektmanager haben wir ja schon gesprochen.

Das ist also ein fachlicher Leiter, bzw. Product Owner, der auch Nutzerperspektive mit einbringt?

Friedhoff: Nutzerperspektive, das werde wir noch trainieren müssen, die unterschiedlichen Sichten einzunehmen. Wir müssen wieder den Blick für das Wesentliche haben und für die Personen, die im Mittelpunkt der Unternehmung stehen. Ich glaube, dass dieser Blick verloren gegangen ist, und das ist schon ärgerlich (knirscht laut mit den Zähnen). Um auch den Patienten wieder in den Fokus zu stellen und seine Wünsche und Bedürfnisse zu berücksichtigen, sind wir auch auf zusätzliche Sichten von außen angewiesen. Mina Luetkens von patients4digital ist da eine große Hilfe.

Da kann ich Sie, denke ich, beruhigen. Bei Design-Thinking-Workshops oder dergleichen mit Anwendern besteht eine der Hauptaufgaben darin, die Teilnehmer in die Nutzerperspektive zu bringen und dort zu halten. Das ist von außen natürlich leichter. Aber was ist das Erfolgsrezept (wohl wissend das es so etwas nicht gibt) beim Anwerben von Sponsoren, beim Finden von Menschen, die mitmachen, um einen Change vorzubereiten und die Nachhaltigkeit zu gewährleisten?

Friedhoff: Die größte Herausforderung ist, den Change beim Mindset herzustellen. Wie bekomme ich das hin? Das ist von Arzt zu Arzt, von Mensch zu Mensch total unterschiedlich. Es gibt kein Allheilmittel, um alle mit der gleichen Methode abzuholen. Manchen muss man nur zuhören, dann sind sie dabei und Sponsor für Digitalisierung, weil sie sofort den Mehrwert für sich erkennen. Onkologie ist so ein Bereich.

Brandner: Das würde ich unterstützen. In manchen Bereichen haben wir sehr gute Leute in den Kliniken, die die Digitalisierung mit treiben wollen. Wenn wir diese zum richtigen Zeitpunkt – möglichst frühzeitig – in Projekte mit einbinden, haben wir ein gutes Gefühl: der nimmt es vor Ort in die Hand und nimmt die anderen mit. Ohne eine solche Unterstützung kann die Nachhaltigkeit oft nicht gewährleistet werden.

Nachhaltigkeit der Entwicklung ist keine Frage der Technik − wir wollen digitalisieren und nicht elektrifizieren!

C. Friedhoff

Und wie sähe da eine Lösung aus, längere Begleitung?

Brandner: Wir brauchen, da kommen wir immer mehr hin, in den Kliniken die oben angesprochenen Business Change Manager oder Digitalisierungsmanager – und vor allem eine Begleitung auch über die Projektlaufzeiten hinaus.

Friedhoff: Auch wir denken in diese Richtung. Weder die IT alleine, noch das Projektteam kann das leisten.

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Fazit 2. Teil

MUSS-Kriterien: Organisation & Entwicklung – Mit Veränderungen umgehen können

Das Krankenhaus als Organisation muss sich entwickeln, um wirksam zu werden |Die klinischen Vertreter sollen den Change auch mittragen. 

  • Aufbau von Programmstrukturen zur thematischen und strategischen Entscheidungsfindung unter Beteiligung der klinischen Vertreter: konkrete Ausgestaltung z. B. über Bildung von Teams unter Leitung eines Head of Program oder über Etablierung eines klinischen Digitalisierungsboards
  • Begleitung des Change durch frühzeitiges Einbeziehen der Klinker als „Nutzenvertreter“
  • Nachhalten des Change über den Projektabschluss hinausdurch die Verankerung der Rolle des Business Change Managers oder des Digitalisierungsmanagers  

Transparenz ist die Grundlage für Akzeptanz und Vertrauen

  • Über den geplanten Change spezifisch informieren, z. B. durch Informationsveranstaltungen für einzelne Berufsgruppen, Abteilungen etc.  

Change beim Mindset herstellen und Unterstützer finden, die den Change intern weitertragen!

Foto: Canva

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