Mehr Kontakt wagen

Krankenkassen, die sich durch ihren Service differenzieren wollen, haben es nicht leicht. Das Service-Niveau vieler Kassen ist gut und wer – je nach Ranking – nicht unter die Top 5[1], Top 10[2] oder Top 20[3] kommt, kommt gar nicht mehr vor.

Für einen Kundenservice auf hohem Niveau braucht es eine professionelle Call Center-Organisation. Call Center (bzw. heutzutage besser „Contact Center“) haben allerdings einen schlechten Ruf. Artikel der Management-Literatur zum Thema zitieren in der Einleitung gerne die „Dark Satanic Mills“ der industriellen Revolution oder die „Sweat Shops“ des globalisierten Kapitalismus. Auch bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern von Krankenkassen, bei Personalvertretungen und Gewerkschaften überwiegt oft die Skepsis.

Ironischerweise richten aber selbst diese Gewerkschaften inzwischen Contact Center ein (wenn sie es nicht längst getan haben) und verfolgen dabei dieselben Ziele wie alle anderen Organisationen, nämlich eine Verbesserung der Erreichbarkeit bei gleichzeitig verbessertem Einsatz der knappen Ressource Mitarbeiter. Eine Verbesserung des Serviceerlebens der Kunden. Eine Optimierung der Schnittstelle zwischen Front-Office und Back-Office/Sachbearbeitung. Eine Professionalisierung der Bearbeitung von Emails und anderen digitalen Eingangskanälen wie Kundenportal und Apps.

Eine professionalisierte Service-Organisation bedeutet aber auch für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine Verbesserung, denn die Zustände in einer althergebrachten geographisch verteilten Niederlassungsstruktur sind alles andere als idyllisch: Fehlende Informationen über den Kunden bzw. den Stand seines Anliegens. Ständige Unterbrechungen durch ungesteuerte Anrufe. Fehlende Vertretungsmöglichkeiten, aber auch Unterforderung und Langeweile. Dies alles führt zu Belastungen und Ausfällen, die wiederum von anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aufgefangen werden müssen.

Führungskräfte auf der untersten Ebene sind oft besonders betroffen. Sie sind zwar in der Verantwortung, den Kundenservice sicherzustellen, haben aber organisatorisch nur begrenzte Mittel und technisch bedingt (oder aufgrund der Mitbestimmung zur Leistungs- und Verhaltenskontrolle) nicht die notwendigen Kennzahlen, um effektiv zu steuern.

Ganz anders als das Klischee des Call Centers es suggeriert, bieten professionelle Contact Center z.B. in einer Krankenkasse durchaus ein anspruchsvolles und interessantes Arbeitsfeld: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in diesem 1st Level müssen die gesamte Breite der Anliegen, die das SGB Kassen auferlegt, bedienen können – und zwar mit einer hohen Erstlösungsquote (d.h. ohne Übergabe in den 2nd-Level) und zur Zufriedenheit auch schwieriger und emotional ggf. stark belasteter Kunden. Dazu kommen i.d.R. noch ausgewählte Sachbearbeitungstätigkeiten. Alles in allem ein Spektrum, das einiges an Kompetenz erfordert, und sowohl als Ausbildungsort als auch als eigenständige Spezialisierung geeignet ist.

Wichtig ist aber, dass eine solche moderne Contact Center-Organisation auch adäquat gesteuert wird. In der Contact Center-Branche führt neben hohen krankheitsbedingten Ausfällen auch die hohe Mitarbeiterfluktuation (sowohl Früh- als auch Gesamtfluktuation) zu massiven Belastungen für die Unternehmen. Neuausrichtungsprojekte wie z.B. bei T-Mobile haben gezeigt, dass Organisationsmodelle mit deutlich mehr Eigenverantwortung, kleineren Führungsspannen und multiprofessionellen Teams deutliche positive Auswirkung auf das Arbeitserleben und somit auf Fluktuation und Krankheitstage haben. Auch die Abkehr von starren Prozessabläufen und die Öffnung gegenüber kreativer Lösungsfindung tragen hierzu bei wie auch kooperative Zielvereinbarungen zwischen dem Team und der Führung an Stelle von streng hierarchischer Top-Down-Kommunikation. Hierbei hilft ein Fokus auf wenige qualitative KPIs statt einer Flut quantitativer Kennzahlen. Im Mittelpunkt müssen diejenigen Faktoren stehen, die die Kundenzufriedenheit maßgeblich beeinflussen, wie beispielsweise die Erstlösungsquote, nicht reine Effizienzkennzahlen wie die Anrufdauer (siehe z.B. diese Fallstudie).  

So werden nicht nur die Kunden zufriedengestellt, die Arbeit gewinnt auch für die Service-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter wieder eine befriedigende Qualität. Und der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit ist lange bekannt[4].

 


[1] Fokus-Artikel vom 13.12.2018

[2] Handelsblatt-Artikel vom 26.11.2018

[3] Studie „Gesetzliche Krankenversicherer“ des DISQ (Deutsches Institut für Service-Qualität)

[4] Artikel im Harvard Business Review „Putting the Service-Profit Chain to Work“

Foto: Andrey Popov/stock.adobe.com


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