In unserem letzten Beitrag wurde die These „IT doens’t matter“ von Nicholas Carr als Aufhänger für die Frage genutzt, ob IT strategisch relevant ist. Eric Brynjolfsson und Adam Saunders haben in ihrem Buch „Wired for Innovation: How Information Technology Is Reshaping the Economy“ dazu eine empirische Antwort gefunden: IT hat eine höhere strategische Relevanz, je stärker die Wertschöpfung im Geschäft durch IT unterstützt wird.
Beispielsweise in der Finanzbranche, die einen hohen IT-Anteil hat, ist IT ein großer strategischer Faktor. In der Holzwirtschaft, als Branche mit verhältnismäßig geringerem IT-Anteil, ist IT ein weniger differenzierender Faktor. Festgestellt haben die beiden Autoren das, indem sie pro Branche verglichen, wie weit die (wirtschaftlich) besten und schlechtesten Unternehmen auseinanderlagen. In IT-intensiven Branchen war die Spanne zwischen Besten und Schlechtesten deutlich größer, als in nicht IT-intensiven Branchen.
Wie strategisch relevant IT für das eigene Geschäft ist, lässt sich also am besten abschätzen, wenn man die IT-Lastigkeit des eigenen Geschäfts bzw. der Marktteilnehmer abschätzt.
Strategisch relevant – und nun?
Angenommen für das eigene Unternehmen ist IT strategisch relevant. Was nun? Wie setz man sich vom Rest der Branche ab? Und wie erzielt man einen strategischen Vorteil? Eine Erkenntnis der Autoren im Rahmen weiterer Nachforschungen ist, dass es weniger darauf ankommt, welche IT man einsetzt, als wie eine Unternehmenskultur etabliert wird, die es ermöglicht den meisten Nutzen für das Unternehmen aus IT zu ziehen. Korrekter müsste es daher wohl eher heißen, der richtige Einsatz von IT ist strategisch relevant.
Hierzu ist auch folgendes Interview mit Erik Brynjolfsson zu empfehlen:
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Moderne IT ermöglicht es uns heute nicht nur tägliches, operatives Management, sondern auch strategisches Management auf Basis von Evidenz durchzuführen. Wie die Caesars Entertainment Corporation (vormals Harrah’s) es vorgemacht hat und es die Lean Startup-Bewegung zelebriert, ermöglicht moderne IT optimale Unternehmensentscheidungen per Experiment zu treffen. Bevor wichtige Veränderungen im Geschäft vorgenommen werden, wird ein Experiment konzipiert. Das Experiment braucht eine klare These, die bewiesen oder widerlegt werden soll. Dann wird das Experiment in einem kontrollierten Teil des Unternehmens durchgeführt. Aus den Ergebnissen wird gelernt und sie können ins ganze Unternehmen eingebracht werden.
Eine gute IT und eine Organisation, die die Ergebnisse nutzen kann, helfen, das Vorgehen schnell und einfach auf alle möglichen Probleme anzuwenden. Strategische Unternehmensentscheidungen müssen nicht mehr per Bauchgefühl oder im Rahmen langwieriger und teurer Beratungsprojekte entschieden werden – sie können durch die Realität entschieden werden. Dies erhöht die Chance drastisch, dass der Plan den Kontakt mit der Realität überlebt.
